Cal Ripken Jr. fue un prominente jugador de béisbol profesional que participó en 21 temporadas en las Grandes Ligas, mayormente en la demandante posición de campocorto. A pesar de acumular muchísimos éxitos durante su dilatada carrera con un mismo equipo (cosa que no es común en estos tiempos), Ripken Jr. es más conocido por su apodo de “hombre de hierro”, que le fue acuñado por tener el récord de más partidos consecutivos jugados, con un total de 2,632, hazaña que conquistó durante 16 años desde 1982 hasta 1998. 

Por mucho tiempo pensé que este récord no era gran cosa. ¿Cómo era posible que un jugador fuera tan laureado por el simple hecho de hacer lo que estaba llamado a hacer y por lo cual le pagaban tanto dinero, que era sencillamente jugar? Para hacer ese precipitado análisis no tuve en cuenta elementos como las lesiones -tan frecuentes en el deporte, la mayoría inevitables-, las malas rachas y la presión que se exhibe en niveles tan competitivos como ese, la necesidad de descansar, o que un día el jugador llegue tarde al estadio por tener percances con el tránsito, o que por conveniencia estratégica en un juego cualquiera el mánager desee darle el chance de competir a otro jugador. 

Al jugador de posición en el béisbol, como Ripken Jr., se le valora por tener las “cinco herramientas”, que son bateo de contacto, bateo de poder, velocidad al correr, defensa oportuna y brazo potente, y por estadísticas tradicionales como promedio de bateo, cuadrangulares, carreras impulsadas o bases robadas. Sin embargo, en pocas ocasiones se aprecia la habilidad de un jugador de permanecer en el terreno, de no lesionarse o estar disponible para entrar al juego. A un jugador se le pide mayormente que tenga buen desempeño en el terreno. Ahora bien, de poco sirve que un jugador sea talentoso si se lesiona con frecuencia. 

Por eso, la habilidad de Cal Ripken Jr. de ser duradero, que por tanto tiempo subestimé, probablemente constituya una de las proezas más impresionantes y difíciles de romper en cualquier actividad humana (y ni hablar del deporte), y aun así en los ojos de un observador que desconozca la industria deportiva la valía de este jugador solo sea dimensionada a través de criterios estadísticos o simplemente por tener las cinco (5) herramientas, que por más positivas que sean sin dudas no reflejan la grandeza de lo que Ripken Jr. logró al permanecer tanto tiempo jugando de forma ininterrumpida.

La habilidad que tenía Ripken Jr. de jugar a diario a pesar de las vicisitudes que con seguridad experimentó pudo haberse originado en su resiliencia, en su disciplina de trabajo, en su fortaleza física y mental o incluso en alguna extraña capacidad de persuadir a su mánager de que lo dejara jugar. Algunos pudieran decir que la suerte entró a colación porque a lo mejor su equipo no desarrolló jugadores de su misma posición, o que la filosofía de los dirigentes para quienes jugó permitía ese “monopolio” en la posición de campocorto. No creo nada de esto último. Ripken Jr. tenía una habilidad blanda. Y estas se manifestaban en las aptitudes referidas al inicio de este párrafo.

Las habilidades blandas o “soft-skills” son las habilidades que tiene un profesional que no están relacionadas directamente con su ocupación ni al dominio de la teoría de su oficio. En contraposición a las habilidades fuertes o “hard-skills”, que son aquellas que se supone debe tener un profesional en el área específica en la que se desempeñe -y que suelen obtenerse por medio de entrenamientos formales o autodidactas-, las habilidades blandas surgen de forma orgánica entre los individuos, o bien se desarrollan con la experiencia.

Ejemplos de habilidades blandas se aprecian en la capacidad de comunicar efectivamente (especialmente la oratoria), en el compañerismo y la capacidad de trabajar en equipo, en el liderazgo, en el poder de motivación, en el manejo del tiempo, en el control de las emociones y en la cultura general, para mencionar algunos ejemplos. Tienen mucho que ver con la inteligencia emocional del ser humano, el comportamiento, el temperamento y la forma de ser de cada quien, y en cierta medida dependen de antecedentes biológicos o étnicos, y factores sociológicos como los entornos familiares en los que nos criamos y nos desenvolvemos. 

Lo peculiar de las habilidades blandas es que no necesariamente se enseñan en el colegio o en la universidad y agregan mucho valor en nuestra actividad profesional. Para ponerlo en contexto, un médico no solo debe conocer y estar actualizado en su rama, sino que también está obligado a saber interactuar con sus pacientes; no cualquier persona sabe comunicar una mala noticia, explicar complicados procesos quirúrgicos y hacer recomendaciones (como suelen hacer los médicos), por lo que la habilidad de cómo, cuándo y dónde dar estas informaciones puede ser tan o más relevante que la propia calidad del desempeño médico. No se trata de algo colateral, sino de una destreza que ocupa un sitial central en ese quehacer.

En algunas industrias se valoran habilidades que lucirían blandas, pero que en realidad son fuertes por estar conectadas directamente a la profesión. Imagínese una persona que trabaje en servicios funerarios. Lo de la ecuanimidad y la empatía humana es algo que se presume en un servicio tan delicado como ese, que trata con personas que atraviesan por momentos de extremo dolor e intranquilidad y que probablemente solo experimenten una vez en la vida. 

Las habilidades blandas también pueden ser habilidades que son inherentes a cualquier actividad profesional, como la fijación de precios o “pricing”, lo que implica no solo cuanto saber cobrar por un bien o servicio, sino las formas y los tiempos para lograr la retribución perseguida, aunque hay que reconocer que cada sector económico tiene, por usos y costumbres, sus técnicas de contratación y facturación. Sin embargo, en todos, absolutamente todos, es conveniente dominar este aspecto si se quiere potenciar el negocio, pues en gran medida de él depende su rentabilidad. 

Una manifestación de una habilidad común que es difícil de encasillar en “blanda” o “fuerte” es la de promocionar y dar a conocer al público consumidor el servicio o bien ofrecido. El mercadeo y la capacidad de generación de negocios (“rain-making”) son cualidades bien recibidas en cualquier sector, ya que de alguna manera debe lograrse que los potenciales clientes sepan de los productos y las prestaciones que servimos, para de esa manera poder conectar con el consumidor. 

En el caso de los operadores de los métodos adecuados de solución de controversias (“MARCs”) como árbitros, mediadores, conciliadores y miembros de consejos de disputas, se les exige, predominantemente, conocimiento especializado en la disciplina o sector económico objeto de la disputa, pues su “know-how” y calificación profesional son su mejor carta de presentación. Asimismo, disponibilidad para dedicarle el tiempo que amerita trabajar cada caso, lo que le permita empaparse con los hechos y profundizar con las intríngulis de las controversias desde su inicio, sin prejuzgarlas, y a la vez darle el trato personalizado que ameritan; también, discreción para preservar la confidencialidad que es tan sensible en estos procesos, y quizás lo más importante, por lo menos para los que no intervienen en calidad de asesores o representantes de partes (como árbitros, mediadores y expertos): independencia e imparcialidad, ya que ahí radica su fiabilidad de cara a su legitimación y la confianza que deben tenerle las partes.

Pero a todos los que participan en arbitrajes, mediaciones, negociaciones, consejos de disputas y cualquier otro método no judicial para dirimir controversias se les demanda (“exige”), sin darse cuenta, habilidades blandas que a la postre son de suma importancia, y en ocasiones pueden ser de hasta más relevancia que las mismas habilidades fuertes. La mayoría de esas habilidades blandas pueden ser útiles en otras ciencias, razón por la cual los estudiosos de las habilidades blandas las asumen como habilidades comunes al resto de los oficios profesionales. Por eso, cada competencia que se enunciará responde a criterios que agregan valor específicamente en la solución de conflictos ajenos a las jurisdicciones estatales.

Sin que esta lista de cinco sea limitativa, estimo que todos aquellos intervengan en un “MARC” se verán grandemente aprovechados si saben desarrollar y explotar habilidades como las siguientes:

1. Organización. Los participantes en MARCs deben ser organizados. Cuando dos (2) o más partes se enfrentan saber organizar disciplinadamente la forma como se conducirán los procesos es una cuestión sensitiva. También, en procesos con matices internacionales, en los que una parte puede residir en un Estado a miles de kilómetros de distancia de su adversaria y los tres (3) árbitros pueden estar en tres (3) continentes distintos, es sumamente importante el orden. 

La capacidad de manejar el tiempo o “time-management” va de la mano con la organización y es uno de los grandes desafíos de las sociedades modernas y competitivas en las que prevalece el “multi-tasking” y el apetito insaciable del éxito. Esto supone el reto de mantener un balance entre el trabajo y la vida personal como un hábito saludable que permita convivir las expectativas profesionales con las familiares, pero también esa disponibilidad que mencioné anteriormente. 

Los MARCs tienen la capacidad de adaptarse al conflicto, contrario a los procesos judiciales, en los cuales la dinámica es inversa: el conflicto debe ajustarte al inalterable rito jurisdiccional. Los operadores en los MARCs deben explotar esta virtud, en el sentido de aprovechar la flexibilidad de estos métodos para organizar los procesos de la manera que mejor les convenga a todos los interesados, y para ello deben apoyarse en la organización y la planificación. 

2. Adaptabilidad. Aquellos que forman parte de MARCs deben tener capacidad de adaptación. Los árbitros y los demás “jugadores” de los MARCs tienen que lidiar con personalidades distintas y culturas jurídicas muchas veces opuestas; cada caso es diferente y tiene sus particularidades que lo hacen único, aun cuando tenga similitudes con otros. Es necesario tener mente abierta para permitir familiarizarse con diversos sistemas jurídicos.

Un profesional que sea políglota puede agregar mucho valor en un proceso arbitral o en una mediación. Por igual, aquél que sea hábil con el uso de la tecnología tiene un terreno fértil ganado, sobre todo en tiempos de crisis, en los que la virtualidad y la digitalización están a la orden del día y su expansión será cada vez más agresiva.

Esa adaptabilidad a la que hago referencia puede conectarse también con la creatividad y el pragmatismo, pues hay mil y una formas de resolver conflictos y la imaginación es el límite. La cultura general contribuye mucho a esto. Ciertamente, como dice el refrán, “abogado que solo sabe derecho, ni derecho sabe”, y eso debe aplicarse a todas las ciencias.

3. Tolerancia. Los que participan en MARCs deben ser tolerantes. Desde trabajar con profesionales desconocidos o de perfiles técnicos (así como temperamentos y personalidades) muy diferentes, o la divergencia cultural propia de los conflictos internacionales, la tolerancia es una característica que debe primar en los MARCs. A los árbitros, a los mediadores y demás actores les toca trabajar en situaciones de conflictividad en las que es menester actuar con paciencia y ella pone a prueba el respeto a las posturas contrarias de los demás. 

En los conflictos, los ánimos de las partes están exacerbados y la intervención de terceros ajenos a ellos contribuye a solucionar las discrepancias. Por esa razón, los actores que intervienen en ellos están llamados a tener la suficiente fortaleza de espíritu que les permita asimilarlos con la serenidad y ecuanimidad necesarios. En estos procesos es normal ver altibajos en las emociones de las partes y es dable confrontarlas con tolerancia.

La paciencia es una cualidad necesaria para apaciguar la efervescencia propia del escenario que están experimentando las partes y coadyuva a procurar salidas amistosas extrañas a los tribunales judiciales. Así como “Roma no se hizo en un día”, los conflictos no tienen que resolverse en una sola reunión de negociación. 

4. Liderazgo. Esta es la habilidad de un individuo de guiar a otros. Es la capacidad de influenciar equipos en pos de objetivos comunes; con ella se procura cohesionar a un grupo de personas con el interés de lograr resultados satisfactorios para todos. El liderazgo es de primer orden cuando de solucionar conflictos se trate.

Liderar significa saber delegar y ser empáticos con quienes se lideran. Implica asumir el control de ciertos eventos claves. Al participar en una sesión de mediación o en una audiencia arbitral, el mediador y el árbitro deben dirigir y moderar el encuentro. Sin liderazgo será difícil poder tener control de la situación.

Un buen líder, por lo general, sabe comunicarse de manera eficaz, y ahí entramos a la próxima habilidad blanda que se quiere destacar en este escrito: la comunicación, que es probablemente la más importante de todas. 

5. Comunicación. Un buen árbitro y un buen mediador deben tener excelsas habilidades comunicativas, tanto orales como escritas, así como también activas y pasivas, ya que no solo se trata de saber transmitir información, sino también de recibirla, pues saber escuchar es fundamental para comprender los conflictos y poder actuar en consecuencia. Sócrates decía, son sobrada razón, que “el juez debe escuchar cortésmente, responder sabiamente, ponderar prudentemente y decidir imparcialmente”, y fíjense que escuchar es el primero de los verbos empleados. Todo esto aplica a la perfección para los árbitros, sin ánimos de entrar en la siempre engorrosa comparación entre árbitros y jueces. 

Los métodos para resolver controversias parten de la premisa de que “los que han generado el conflicto deben ser capaces de resolverlo”, y en su defecto se hace necesaria la intervención de terceros como mediadores o árbitros. En los MARCs, los adjudicadores y colaboradores en la toma de decisiones deben comunicarse eficientemente con las partes, sus representantes y las entidades que administren las controversias, según sea el caso.

La paradoja de esto es que con la mediación se restaura mediante el diálogo lo que fue provocado muchas veces por la falta de diálogo, que es el conflicto. En la mediación, el mediador no toma una decisión, en tanto que este método envuelve un proceso de aproximación en el que deviene imprescindible la comunicación. Y en el arbitraje también. Las partes y los árbitros se comunican constantemente para cronogramar el proceso y discutir su logística.

También hay que pensar en los daños que produce desde el inicio una comunicación escrita deficitaria, ya que una cláusula de solución de controversias mal redactada puede ser explotada por un buen litigante. Como dice Gary Born, “[u]na cláusula arbitral es el producto de las negociaciones entre las partes y de la habilidad de los redactores. En algunos casos, ese producto es sui generis y puede ser razonado y acertado o, lamentablemente, patológicamente defectuoso”. 

Ello conduce también a la persuasión, a las habilidades de negociación y al poder de convencimiento. Los árbitros, los mediadores y los demás actores de los MARCs son resolutores de problemas o “problem-solvers”. Como escribió un reputado autor, “los procesos de comunicación se basan en la persuasión”. Y de ahí no se pueden olvidar las relaciones interpersonales y la diplomacia. Incluso, al fijar las costas en el arbitraje se valora el comportamiento correcto de las partes y la litigación bona fide, lo que hace que el trato cortés de los involucrados cobre relevancia. En fin, la capacidad de transferir y captar información es vital en los MARCs y no necesariamente se trata de una habilidad propia de un buen técnico en una materia determinada, sino de una habilidad blanda. 

Las anteriores son solo algunas de las múltiples habilidades blandas que deberían tener aquellos que como parte de su oficio les toca solucionar los problemas jurídicos de otros. De hecho, los formularios que utilizan muchas instituciones arbitrales para evaluar a árbitros y secretarios de tribunales arbitrales se refieren a algunas de estas competencias a las que he hecho mención. Esto significa que la comunidad arbitral reconoce la relevancia de habilidades “no legales” y que de cierto modo están disociadas del fondo. Quizás la más relevante de todas es la comunicación efectiva y asertiva. Toda la etapa de preparación de un proceso arbitral es pura comunicación entre los actores envueltos.

Creo firmemente que las habilidades blandas son importantísimas y deben ser enseñadas y estudiadas. La crisis del COVID-19 ha reinventado las habilidades blandas que deben tener los operadores de los MARCs y que deben ponerse de manifiesto en estos instrumentos. La reputación de quienes participan en MARCs no solo debe medirse en función de sus conocimientos técnicos y su probidad moral, sino en sus habilidades blandas.

No se puede perder de vista que las habilidades de los árbitros son distintas a las de los mediadores. Por ejemplo, el mediador debe saber cuándo las partes están arribando al “ZOPA” (“zone of possible agreement”) para capitalizar ese momento. La personalidad del mediador es fundamental: debe generar respeto y captar la atención de las partes, haciendo que las partes vean la controversia desde una óptica que no hayan visto antes. En cambio, el árbitro debe saber que no está ahí para mediar, pero también debe procurar acercamientos entre las partes en la gestión procesal, como en el acta de misión o en la primera orden procesal. En los tribunales arbitrales de composición colegiada, el árbitro presidente debe reunir habilidades propias de su labor gerencial. 

Cuando a alguien le preguntan cuales cualidades debe tener un “buen jefe”, siempre hay un “factor X” que es difícil de describir, pues se trata de procurar la difícil combinación de ser firme y a la vez flexible, más allá de ser un buen técnico. Como todo buen jefe, el profesional de los MARCs sabe combinar sus habilidades fuertes con las blandas. Por consiguiente, se debe apostar a la profesionalización de los operadores de los MARCs, lo que significa no dejar atrás las habilidades blandas, y darle la preponderancia que ameritan. 

Las habilidades blandas y las habilidades fuertes se complementan entre sí. De poco sirven las habilidades blandas si no se combinan con habilidades duras, y viceversa. Unas tienen que ver con las otras. Estoy seguro que Cal Ripken Jr. no hubiese jugado tantos juegos consecutivos si su rendimiento en el terreno no hubiese sido óptimo.